Блог

Свободные кадры

ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ МЕТОДЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА ОРИЕНТИРОВАЛИСЬ НА ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЕРИОДЫ И ПРЕДСКАЗУЕМЫЕ УСЛОВИЯ. НО «ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ» НЕРЕДКО ВЫНУЖДАЕТ КОМПАНИИ НАРУШАТЬ ПРАВИЛА И ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ С МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

В последнее время эксперты в области управления персоналом все чаще говорят о необходимости быстрого реагирования на происходящие изменения. Условия, в которых приходится действовать современной корпо­рации, западные топ-менеджеры все больше склонны описывать короткой аббревиатурой VUCA, пришедшей в бизнес-лексикон из военного: volatility («изменчивость»), uncertainty («неопределенность»), complexity («сложность») и ambiguity («неясность»). «Не стоит надеяться на то, что хаос — явление кратковременное; надо, наоборот, при­выкать к мысли, что это перманентное состояние и мы должны учиться управлять им», — предупреждает Джон Салливан, профессор менеджмента из Университета штата в Сан-Франциско.

Все виды устного перевода в бюро переводов «Ремарка».

Сама концепция работы в условиях неопределенности и изменчивости не нова: впервые о ней стали говорить в конце 1990-ых. Но, как считают Салливан и круг его единомышленников, подавляющее большинство сегодняшних лидеров напоминают компаниям о том, что среда, которую характеризует VUCA, уже стала постоянной. С учетом нынешних реалий эксперты дают ряд советов: не искать долговременных решений в области управления персо­налом, не пытаться подбивать для всех единые правила и не ориентироваться на принцип «адекватности» при подборе кадров. Все меняется, в том числе корпоративная культура и принципы командной работы.

Корпоративная анархия

«Представьте, что вы можете работать с чрезвычайно умными и талантливыми людьми в свободной, иннова­ционной среде, где нет начальства, менеджеров среднего звена и полностью отсутствует бюрократия». Такие фан­тастические условия для работы описывает потенциаль­ным кандидатам на вакансии американский разработчик компьютерных игр Valve, известный по хитам Half-Life, Counter-Strike и Left 4 Dead.

В прошлом году на официальном сайте Valve появилась инструкция для новых сотрудников, благодаря которой широкой публике стало известно, по каким внутренним законам живет одна из самых инновационных компаний мира. А живет она, как оказалось, по законам абсолютной анархии. Здесь каждый делает, что хочет, не боясь рисковать и ошибаться, но самое главное — в компании нет ни слу­жебной иерархии, ни руководителей.

Безначалие и свободу творчества в Valve провозгласил с самого начала ее основатель Гейб Ньюэлл. Выходец из кор­порации Microsoft, он абсолютно убежден в том, что любые проявления иерархичности бессмысленны и бесполезны. Если каждый сотрудник причастен к успеху компании, то к чему все эти проявления недоверия и сомнения в правильности решений? В плоской организационной системе Valve привилегированного места не удостоен даже прези­дент. В брошюре для новичков черным по белому написано, что они ни для кого не является начальником.

«Гейб перемещается по группам и сидит с нами во время обсуждений, — рассказывает директор по развитию бизнеса Джейсон Холтман. — Он ходит на встречи вместе со всеми, решает реальные проблемы, делится своими идеями, по­добно всем остальным. Вы запросто можете ему возразить, запросить больше информации, и он будет работать вместе с вами». Если Холтман говорит правду, то выходит, что Ньюэлл не более ответствен за происходящее в организации, чем любой другой сотрудник Valve.

Каждый работает себе в удовольствие. Поскольку в ком­пании нет руководства, которое занималось бы планирова­нием и постановкой задач, то работой себя нагружают сами сотрудники. Они придумывают интересные проекты, они же объединяются в группы, самостоятельно координируя процессы внутри них. Для удобства формирова­ния команд все столы в офисе имеют колесики. Понравилась идея — двигай стол поближе к единомышленникам и подключайся к работе. Собственно говоря, алгоритм такого подхода описан в брошюре для новичков в четырех пунктах: появись со своей блестящей идеей, расскажи о ней коллеге, начни вместе с ним работать, запускай готовый проект.

Внутри проектных групп нет менеджеров, ко­торые указывали бы, что и как нужно делать. Зато есть неформальные лидеры, хранящие в голове всю информацию о текущей работе. В процессе скла­дываются временные должностные инструкции, соответствующие поставленным целям. При этом каждый участник волен менять роль в команде так, как пожелает.

Производительность сотрудников оценивают коллеги. В компании принята своя, особая система оценки вклада в общее дело, включающая различ­ные показатели: технические навыки, продуктив­ность, эффективность работы в команде. От того, как проявит себя сотрудник по каждому из показа­телей, зависит его зарплата. Такую систему оценки в компании считают наиболее корректной.

Valve уделяет большое внимание поиску подходящего персонала. Ей нужны не про­сто высококвалифицированные универсалы с набором ценных навыков, а эксперты в своей области. В качестве ориентира для рекрутинга служит модель «Т-образного» сотрудника (когда человек одновременно растет вверх и развивается вширь, углубляя знания). Сегодня таких профессионалов в компании уже более трехсот.

Руководитель российского агентства INSIDE PR Анна Несмеева считает, что компании, которые в действительности реализуют все то, о чем заявляют публично, обычно привлекают к себе людей, готовых работать в существующих корпоративных условиях. «В ситуации, когда внутренние правила работы не совпадают с декларируе­мыми, компания быстро попадет в зону риска, — до­бавляет она. — Ее сотрудникам придется постоянно выбирать, защищать ли реальные потребности бизнеса — или следовать правилам, которые громко декларируются».

С первого взгляда анархическая модель Valve, при которой царят равенство и справедливость, может показаться идеальной. Но дела не всегда идут гладко. Время от времени компания «погружа­ется в хаос», когда «одна рука не знает, что делает другая», признается программист Майкл Абраш. Как бы то ни было, но эти периоды за 17лет своего существования Valve научилась незаметно для всех преодолевать.

Свобода для изобретателей

Производственная компания 3М, основанная в 1902 году в Миннесоте, начала внедрять нетрадиционные подходы в управлении и развитии персонала еще в середине прошлого века. Ее кор­поративную культуру часто называют аполитичной, эгалитарной и неиерархической.

На протяжении десятилетий в компании действу­ет «правило пятнадцати процентов»: часть своего рабочего времени сотрудники посвящают интерес­ным лично им идеям, которые впоследствии могут использоваться при разработке новых продуктов. В результате такого подхода появились тысячи ин­новационных продуктов, в их числе — Scotch, Post-it Notes, световозвращающий материал Scotchlite, ленты Multilayer Optical Film. Вместе с тем в 3М действует также «правило тридцати процентов», определяющее цели каждого подразделения ком­пании — получение не менее зо% годового объема продаж за счет товаров, запущенных в производство в последние четыре года.

К слову сказать, система предоставления «про­центов» рабочего времени на развитие собственных проектов оказалась интересна и другим мировым компаниям. Ее используют в Google, Apple, Linkedln. Журналист Роберт Крингли присуждает «авторство» этого подхода Hewlett-Packard, которая стала использовать его уже в конце 1930~х годов: «В HP этот процесс формально выражался в том, что % времени предоставлялось сотрудникам после обеда по пятницам. При этом инженеры получали доступ к так называемым экспериментальным запасам. Все, что им нужно было для апробации самых безумных идей, будь то микроскоп, магнетрон или бочка аце­тона, можно было без вопросов получить на складах компании». Польза такого метода для тех, кому было над чем работать, впечатляла. Например, один из сотрудников Hewlett-Packard Дэйв Раггетт использовал предоставленные «проценты свободного времени» на написание протокола HTML.

В конце концов, такой подход постепенно стал рассматриваться как «лучшая деловая практика» и получил широкое распространение среди миро­вых компаний. Однако применять ее не так легко, как может показаться на первый взгляд: важно учитывать ряд условий. «Во-первых, необходимо определить поле, внутри которого могут реализовываться личные проекты, — говорит управ­ляющий партнер компании «Амплуа» Наталья Толстая. — Во-вторых, важно продумать систе­му контроля времени и занятости сотрудников. И, в-третьих, сделать практику частью общей системы работы с персоналом: если она будет внедрена, то нельзя параллельно вводить систему штрафов за опоздания или использовать непро­зрачную систему поощрений». Генеральный ди­ректор компании (HR) Capital Иветта Александрова также соглашается, что при правильной орга­низации работы по результатам, которые по­нятны сотрудникам, можно не бояться предо­ставления «свободных процентов». «Сотрудники в любом случае 20% рабочего времени уделяют личным делам, поэтому для компаний гораздо эффективнее было бы получать от этого пользу — как от одного из инструментов мотивации», — счи­тает Александрова. Но вряд ли можно обойтись без контроля со стороны руководителя и постановки четких целей и задач.

По мере роста численности персонала (до более чем 85 тыс. сотрудников) и расширения своего при­сутствия в мире (свыше 6о стран) 3М делала все воз­можное для того, чтобы километры, разделяющие людей, не становились преградой на пути их взаи­модействия. Еще в далеком 1951 году был основан так называемый Technical Forum, объединяющий выдающихся участников технического сообще­ства 3М — математиков-теоретиков, специалистов по инженерной и биологической психологии, других ученых со всего мира. Сложившаяся культура со­трудничества и обмена идеями способствует тому, чтобы знания быстро распространялись через 40 подразделений и 30 научно-исследовательских лабораторий.

Жизнеспособным идеям оказывается всесто­ронняя поддержка. В 3М принята программа фи­нансирования под названием Genesis Grant, в рам­ках которой изобретателям выделяется до 85 тыс. долларов. Каждый год присуждается несколько десятков таких грантов — правда, только после того, как идеи получают одобрение у технических экспертов, ученых и менеджмента, оценивающих проект с точки зрения коммерческого потенциала. В других компаниях человека, однажды про­валившего проект, отстраняют от работы. В 3М поступают с точностью до наоборот — предостав­ляют очередную возможность проявить себя. Один из принципов компании заключается в том, что люди должны поощряться не только за результаты, но и за старания, инициативы. Бывали в истории 3М случаи, когда спустя десятилетия ощутимую пользу приносили весьма странные изобретения.

В 1968 году химик Спенсер Сильвер получил не впиты­вавшийся в поверхность бумаги плотный клей, который долгое время не находил применения. А в 1980-м его неудачная раз­работка оказалась незаменимой при созда­нии разноцветных бумажных стикеров-закладок для книг Post-it. Появление новинки на рынке стало сенсационным. Известно, что Ли Якокка, президент Chrysler с 1978 по 1995 год собственноручно написал благодарственное письмо руководству 3М, в ко­тором высоко оценил важность стакеров Post-it для делопроизводства.

Инноваторов, запустивших успешный продукт в 3М, ожидают не только почет и слава, но и возможность возглавить но­вый дивизион. На этом этапе им предостав­ляется свобода в формировании команды, с которой придется в дальнейшем работать. Обычно в нее входят люди из различных функциональных групп, поддерживающих идею. Возможность продвижения по ка­рьерной лестнице, тем не менее, не единственный мотиватор для изобретателей, равно как и повы­шение зарплаты. За долгие годы существования ЗМ создала комплексную программу поощрения и награждения сотрудников. Например, премия Golden Step присуждается тем, кто помогает раз­рабатывать коммерчески успешные продукты, до­ходы от продажи которых достигают определенных показателей на внутреннем и внешнем рынках. Есть также почетное сообщество Carlton Society, куда приглашаются технические работники за их вклад в фундаментальные инновации, повлиявшие на развитие бизнеса. Такие люди приобретают внутри компании статус «корпоративных ученых».

Генеральный директор HR Tech Андрей Марковских уверен, что добиться подобно­го успеха компаниям, которые намерены развивать таланты, можно только с учетом нескольких моментов: «Необходимо создать атмосферу социально-психологического климата, на которую влияет стиль управления руководителя. Он должен быть лидером, увлекающим за собой остальных. Кроме того, нужно подбирать на работу сотрудников с учетом личностных компетенций, со­ответствующих таким категориям, как креативность, инновационность, лидерство». В случае с 3М, по его мнению, большую роль играют нематериальная мотивация в виде соревнований, рейтингов, призна­ние достижений, возможности профессионального и карьерного роста.

«Сегодня многие поглощены идеей создания самообучающейся организации, вводя широкие программы стимулирования инициатив снизу, — делится опытом партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Вероника Луцкина. — Причем это заметно как в производственных, так и в FMCG-компаниях. Но существование инновационной среды невоз­можно без поддерживающих факторов. Базовое условие — это реальная вера компании в возможности своих людей, а не просто «игра в вовлеченность». Необходимо хоро­шо отладить цепочку процессов отработки инициатив, ведь людям нужно знать, куда идти со своими идеями». Луцкина также указывает на важность разработки адек­ватной системы оценки идей (например, экспертное мнение или «голосование на­рода») и поощрений. В последнем случае у каждой компании находятся свои методы: одни выплачивают премии и продвигают по карьерной лестнице, другие считают лучшей наградой почет и уважение, кото­рые получают авторы полезных для бизнеса инициатив.

Виртуальный офис

В некоторых случаях уместен полный от­каз от сотрудников и офиса в традиционном понимании. Это особенно характерно для инновационных компаний. Один из примеров — зарегистрированная в Канаде Appercut Security, специализирующаяся на разработке продуктов для автоматического аудита исходного кода бизнес-при­ложений на наличие уязвимостей. У генерального директора компании Рустэма Хайретдинова нет штата сотрудников. Да и сам он, как оказывается, в штате не состоит. Специалисты привлекаются со стороны под определенные задачи. Причем руководитель не обязательно должен быть с ними знаком.

Как выстраивается работа над проектами в таких условиях? Есть пул так называемых тимлидеров, которые, узнав об очередном проекте, подключают к работе тех, кого сами считают нужным подклю­чить. Хайретдинов сравнивает такую схему работы с принципом пирамиды, моделью MLM (сетевой маркетинг).

Людей не связывает офис, они работают из раз­ных точек мира и получают деньги за результат, а не за факт своего нахождения в компании. «Такая структура позволяет гибко управлять ресурсами, — объясняет Рустэм Хайретдинов. — Нет работы — нет денег. Все очень просто. Когда у меня есть заказ, я быстро организую его выполнение по цепочке от тим-лидеров до специалистов».

Безусловно, такой подход привлекателен возмож­ностью привести на проекты высокооплачиваемых профессионалов в качестве фрилансеров. Однако и минусы тоже есть — плавающие сроки подготов­ки заказов. Хотя генеральный директор Appercut Security не видит в этом особых проблем: «Для той сферы, в которой мы работаем, это нормально. Конкуренция сейчас не очень высока, да и рынок не вполне понятен».

На сегодня часть специалистов, привлекае­мых к проектам, постоянно находится в Канаде и Индонезии. В периоды затишья связь поддер­живается, а при возникновении очередной задачи цепочка «гендир — тим-лидер — специалист» моментально выстраивается. Сразу проявляется активность небольшой команды, за несколько дней выполняющей объем работы, которую штат­ные сотрудники крупных компаний растягивают на месяцы.

В свое время психолог Ричард Хэкмен, наблюдая за командами Иельского и Гарвардского универ­ситетов, пришел к выводу, что маленькие группы эффективнее больших: они способны к самоор­ганизации и самообучению. Все эти дробления на проектные группы внутри корпораций, модели­рование виртуальных офисов с малым количеством вовлеченных, по сути, не что иное, как стремление к эффективности, желание акцентировать роль каждого сотрудника. Вместе с тем такие нетради­ционные методы работы могут стать тренировкой способности быстро реагировать на проблемы, которые в обозримом будущем нельзя будет представить заранее.

0