Блог

Кому наверху жить хорошо?

В прошлом году консультанты Heidrick & Struggles исследова­ли опыт руководителей, кото­рые впервые заняли позицию СЕО. По всему миру, включая Россию, мы встречались с СЕО различных компаний и спраши­вали их о личном опыте первых месяцев работы в качестве СЕО. Мы хотели лучше понять, как на самом деле проходил про­цесс их адаптации: что для них стало неожиданностью, что они хотели бы изменить, на что им приходилось обращать особое внимание, какие уроки были извлечены. Вот некоторые выводы и комментарии участников исследования.

Объективность

Каждый, кто заходит в кабинет СЕО, пре­следует личные цели. А для СЕО крайне важны объективный взгляд на вещи и объективная информация. Поэтому он в кратчайшие сроки должен опре­делить людей, мнению которых можно доверять. Многие СЕО, которых мы интервьюировали, признавались, что супруг/су­пруга — это те люди, с которыми они обсуждают вопросы, связан­ные с бизнесом.

«Слишком много внимания к самой должности СЕО, слишком много лести. Люди говорят вам, какой вы умный и талантливый, соглашаются с вашим мнением. Это может оказаться очень опас­ной ловушкой. Я всегда стара­юсь избегать иллюзий. Когда я начинаю думать, что я гениален и всегда прав, моя жена сразу возвращает меня на землю». «Каждую неделю я общаюсь с нашим председателем совета директоров. Я также регулярно обращаюсь за советами к одному опытному СЕО, который когда-то был моим руководителем. Некоторые вещи я обсуждаю с женой. Я не жду от нее професси­онального совета, но знаю, что моя супруга здравомыслящий человек и не предаст меня».

Команда

Новые СЕО должны быстро принимать решения, касающиеся управленческой команды, — причем чаще всего им нужно сделать это прежде, чем они почувствуют полную уверенность в правильности подобных решений, так как про­медление чревато еще большим разочарованием. Подобные решения требуют баланса между личной интуицией и наличием достаточной информации.

«Вы всегда теряете скорость и динамику, когда дело касается людей. Вы хотите быть гуман­ным, хотите дать подчиненным еще немного времени, еще один шанс — но тем самым вы вреди­те себе и компании, поскольку, в конечном счете, тратите свое бесценное время на вещи, не приносящие пользы. Нанимайте медленно, увольняйте быстро».

«Новый СЕО — особенно если он пришел из другой организа­ции — в первые дни работы дол­жен прислушаться к людям, по­нять их настроения, но, в конце концов, нужно довериться своей интуиции, быстро оценить, «кто есть кто», и мгновенно провести кадровые изменения. Я поменял 70% управленческого состава. Но двух руководителей, показы­вающих плохие результаты, не удалось выявить во время оцен­ки топ-менеджмента. Если бы их сразу заменили на правильных людей, мы могли бы увеличить нашу прибыль на $40-50 млн.».

Скорость

Приятно думать, что в качестве нового СЕО вы будете плавно входить в компа­нию, узнавать людей, выстраивать процессы и т.д. Однако это заблуждение. У вас будет мало времени на то, чтобы, восполь­зовавшись моментом, когда компания готова к переменам под руководством нового СЕО, задать новое направление раз­вития, определить новый тон и подход к руководству. Если этот момент будет упущен, другой такой возможности для перемен может и не возникнуть.

«Если бы я мог начать сначала, я бы сделал серьезный акцент на высокой скорости реализации изменений. СЕО не может по­зволить себе такую роскошь, как долгое, спокойное осмысление ситуации. Акционеры, команда, клиенты, рынок ждут от него действий прямо сейчас. Чтобы выиграть время, нужно одер­жать несколько быстрых побед, которые поддержат авторитет СЕО».

Лидерство

Независимо от того, насколько новые СЕО стараются быть ближе к бизнесу, они очень скоро обнаруживают, что возможностей делать что-то напрямую у них очень мало. Эффективная работа СЕО — это эффективная работа через дру­гих людей. «Со всеми новыми обязанно­стями, которые я получил, став СЕО, я провожу в штаб-квартире намного больше времени, чем когда отвечал за отдельное на­правление бизнеса. Это мне не очень нравится.

Я привык ощу­щать пульс бизнеса, проводить свое рабочее время на наших предприятиях, с клиентами и т.д. Сейчас это невозможно. Чтобы чувствовать, что происходит с бизнесом и рынком, нужно учиться работать через других людей. Это умение приходит не сразу, но без него нельзя».

0